Design Sprint 3.0

1. Cerner la problématique avant de démarrer le sprint

Il s’agit d’une étape préliminaire que nous avons créée pour garantir l’efficacité des résultats d’un Design Sprint. Nous l’avons conçu après avoir constaté, à de nombreuses reprises pendant un sprint, que nos clients ne savaient pas quel était le problème, ni même s’il existait. Il arrivait également que les problèmes abordés étaient trop vastes pour permettre une solution pratique ou trop petits pour que l’investissement en vaille la peine.

Nous constatons qu’il s’agit d’un problème commun. En raison du buzz autour du Design Sprint, les entreprises se lancent avant de clarifier le problème ou de définir les objectifs qu’elles souhaitent atteindre. Faire confiance au processus a tout de même ses limites! Comme le dit Erika Hall, auteur de Just Enough Research, “le test d’un prototype peut vous aider à affiner une bonne idée, sans vous dire si vous résolvez le bon problème”.

Une étape plus que nécessaire…

Bien que 5 jours semblent être une courte période, cela nécessite un investissement important pour la plupart des organisations; 7 à 10 personnes clés étant bloquées au cours de cette période, elles ne font rien d’autre. C’est pourquoi il devient essentiel de choisir le bon problème à résoudre pour rentabiliser cet investissement.

Cerner une problématique est un atelier d’une demi-journée à une journée qui rassemble généralement l’exécutif (y compris l’éventuel «décideur» . Les résultats de cet atelier incluent :

• Un défi défini en examinant l’ensemble du contexte de la stratégie affaires/ produits/services et en le reliant à des objectifs/métriques globaux et aux problèmes réels des clients.
• Mise en place de l’équipe de sprint. Une fois le problème défini, vous savez quels experts solliciter au moment du sprint.
• L’adhésion des hauts dirigeants. Étant donné que le défi est lié aux enjeux d’affaires, ces derniers sont directement imputables. Plus leur soutien à la tenue du sprint est assuré, plus ils seront intéressés à tout mettre en oeuvre après le sprint pour obtenir des résultats.

Apprenez en plus en regardant cette vidéo ou celle-ci.

2. Durée. 4 jours au lieu de 5

L’engagement au niveau du temps est l’un des plus grands obstacles pour les équipes et la direction. En réduisant le processus, même d’une seule journée, s’est avéré un atout majeur pour nos clients. La bonne nouvelle : nous l’avons fait sans supprimer aucun exercice ni compromettre la qualité du processus.

Comment avons-nous fait?

Jour 1 — Lundi

L’atelier Cerner la problématique avant la tenue du sprint nous permet de commencer avec un problème bien défini et avec la parfaite équipe — enthousiaste à l’idée de résoudre le problème plutôt qu’inquiet face à ce qui doit être fait. Cependant, il y a encore beaucoup d’incertitude quant à ce que pourrait être la solution ou la meilleure approche. C’est pourquoi il est essentiel que l’équipe présente dans le sprint (qui diffère souvent de celle qui cerne la problématique) prenne le temps de comprendre le problème, le contexte et toutes les informations disponibles.

Nous avons conservé tous les exercices dans le livre, mais nous avons apporté quelques modifications.

Nous avons structuré les discussions de la matinée menant à définir l’objectif du sprint pour en faire une activité baptisée Lightning Talks, au cours de laquelle l’équipe partage son point de vue sur le problème à résoudre et passe en revue le briefing.

Toutefois, l’un des ajouts les plus importants que nous avons faits a été de se pencher sur l’empathie envers l’utilisateur et d’intégrer de la recherche pré-sprint pendant la session de cartographie.

Enfin, nous avons également fait du CPN (comment pourrions-nous…) une activité autonome (dans le livre, cela fait partie de Ask the Experts).

À la fin du premier jour, l’équipe aura une vision claire du problème et identifiera une portion du défi où une solution aurait le plus d’impact.

Pour gagner du temps : à la fin de la journée, donnez à l’équipe comme devoir la recherche des Lightning Demos.

Jour 2 — Mardi

Dans le processus initial, la moitié du mardi est réservée aux Lightning Demos. En assignant la recherche de Lightning Demos à la maison le lundi, nous pouvons passer directement aux présentations et réduire ainsi le temps requis de 3 heures à 30-45 minutes.

Nous allons utiliser le reste de la matinée, jusqu’à l’heure du dîner soit environ 2 heures, pour sketcher la solution. Outre le gain de temps, un autre avantage (assez important) réside dans le fait que les personnes peuvent dessiner avec un esprit neuf (il fait encore jour) et, comme elles viennent de s’inspirer après les démonstrations, les solutions ont tendance à être plus créatives.

Après le dîner, nous passons environ une heure et demie à examiner les solutions — Art Museum (30 minutes), à en discuter — Speed ​​Critique (45 minutes) et à décider de ce qui sera prototypé — Vote (15 minutes).

Le reste de l’après-midi, une bonne heure et demie, sera consacré au storyboard. Vous pensez peut-être que c’est trop peu de temps, d’autant plus que le storyboard est l’une des parties les plus difficiles du sprint, mais en réalité, nous avons toujours eu les mêmes résultats que lorsque nous avons suivi le processus décrit dans le livre. Probablement à cause des contraintes de temps, les gens ont moins tendance à argumenter.

C’est comme ça que nous avons gagné une journée complète! Comme nous l’avons déjà mentionné, le temps peut être très précieux, en particulier pour les dirigeants. La plus grande partie de la prise de décision dans le sprint se déroule pendant ces deux jours. C’est donc la période pendant laquelle vous avez besoin de la plupart des personnes décisionnelles. Cependant, notre conseil est de garder l’équipe unie pendant toute la durée du sprint.

Jour 3 — Mercredi

Les discussions animées de la séance de storyboarding de mardi appartenant désormais au passé et, l’esprit clair, l’équipe modifie le storyboard (si nécessaire) tout en assignant des rôles et en planifiant le travail de prototypage (durée maximale d’une heure). Nous encourageons tous les membres du groupe à assumer un rôle et à se salir les mains (oui, cela inclut tous les cadres supérieurs présents dans la salle). En plus de l‘esprit d’équipe, tout le monde développera un sentiment d’appartenance qui aidera à porter le projet par la suite (contrairement à un prototype développé par un designer ou une agence).

Jour 4 — Jeudi

Le moment de vérité. Jeudi, nous testons avec les utilisateurs en posons les questions les plus efficaces. Assurez-vous qu’après chaque entretien, l’équipe prend le temps de passer en revue l’information reçue et d’y donner un sens, puis, à la fin de la journée, planifie les prochaines étapes.

3. Améliorations du processus et des activités

Sprint goal et questions

Pensez-y comme à l’étoile du nord du sprint. Ces deux éléments pilotent toutes les solutions et décisions au cours de la semaine. Inutile donc de dire qu’ils feront la réussite ou non du sprint. C’est pourquoi l’équipe a tendance à engager des discussions sans fin pour tenter de déterminer ce qui constituerait un bon objectif et les questions à répondre. Ce scénario n’est pas idéal pour un facilitateur.

Initialement, nous avions envisagé le Note and Vote comme une solution permettant de réduire les délais et les discussions visant à sélectionner les objectifs et les questions de sprint. Cependant, cela présente quelques inconvénients. Les personnes dont les post-its ont le moins de votes ont tendance à se désengager. Cela pourrait compromettre la dynamique de l’équipe. Mais empêcher toute discussion entraînera une perte de substance et de profondeur pour les questions de l’objectif, et aussi un manque d’appropriation de la part de l’équipe.

Dans le Design Sprint 3.0, nous commençons les deux exercices avec un Note and vote. Cependant, nous ne nous arrêtons pas là et faisons suivre chaque activité avec un “débat” dans lequel l’équipe combine les meilleures parties de chaque idée. Cette approche garantit que toutes les nuances sont bien saisies et que les meilleures questions possible sont posées (par exemple, pendant le débat, une nouvelle question peut surgir à laquelle une personne n’aurait pas pensé elle-même). Utilisé de cette manière, le Note and Vote ne constitue pas un outil de prise de décision, mais plutôt un guide pour les discussions. Cela permet à chacun de contribuer, de se sentir inclus et aligné les uns avec les autres en tant qu’équipe.

Carte du parcours client

C’est une portion dans laquelle nous avons opéré un changement radical. Pour nous, la carte du parcours client est un outil d’empathie qui permet à l’équipe de s’aligner sur l’utilisateur/client. Il faut donc que cela soit basé sur la réalité, pas uniquement sur les hypothèses ou les perceptions de l’équipe. C’est pourquoi nous visons à préparer autant que possible la carte en début de sprint en utilisant des données de recherche ou toute information significative qui provient de la journée de framing. Nous sommes passés d’un simple diagramme (bien que nous puissions parfois le faire) à une représentation plus complexe comprenant des informations de recherche, des points de contact, des données commerciales, etc. Nous appelons cet exercice Map to Map.

“Mapping Experiences” de Jim Kalbach a été une bonne source d’inspiration (et Jim a également contribué à notre guide de facilitation, qui explique comment faire la cartographie).

Dans le sprint, vous travaillerez avec des dirigeants (pas uniquement des designers ni des chercheurs) qui n’ont aucune idée de la manière de créer une carte du parcours client. Les amener à créer une carte peut poser de nombreux problèmes en raison de lacunes dans les connaissances. En tant que facilitateur, votre objectif est d’amener l’équipe à comprendre le contexte, à identifier les difficultés et les opportunités et à prendre des décisions. C’est là que se trouvent leur force et pourquoi ils font partie de l’équipe sprint.

Comment pourrions-nous (CPN)

Nous avons consacré une activité à la création d’énoncés CPN. Nous avons pris cette décision pour un bon nombre de raisons. D’abord, les gens ne sont pas habitués à prendre des « notes en direct » en tant que CPN. Dans la plupart des cas, nous nous retrouvons avec des traductions automatiques d’une déclaration à une question CPN. Par exemple, votre expert des ventes dit “Nous n’avons pas assez de ventes”, l’équipe transcrit généralement ceci en “Comment pourrions-nous augmenter les ventes?” Cela ne sera pas très utile pour l’équipe au cours de la phase de solution.

De plus, l’équipe se retrouve généralement avec beaucoup trop de CPN; entre 50 et 200 post-its avec une variation minimale. De manière réaliste, beaucoup d’entre eux seront mis de côté, voire ignorés, quand une équipe fatiguée aura du mal à les regrouper à la fin de la première journée.

Dans le Design Sprint 3.0, l’équipe dispose d’une période dédiée à la génération de CPN, en s’inspirant non seulement des notes des rencontres avec les experts, mais également des notes prises tout au long de la journée (idées, cartographie et recherches). En intégrant plus de points de référence et en laissant le temps de réfléchir, l’équipe est capable de générer une grande variété de CPN créatifs, uniques et pertinents. Cela aura finalement plus de chances d’inspirer des solutions innovantes.

En conclusion

Dès le début, le Design Sprint a été un excellent choix pour les startups. Bien que cela reste valable pour Design Sprint 3.0, le processus convient désormais tout autant aux entreprises et aux organismes.

Pourquoi? Le Design Sprint 3.0 est plus que jamais lié aux enjeux d’affaires et aux dirigeants grâce à un processus d’encadrement de la problématique. Cela permet entre autres une utilisation optimale des ressources (quand réaliser un sprint, avec quelle équipe) et place l’utilisateur au centre de la démarche dès le premier jour et non juste à la phase de tests.

De plus, pour toutes les organisations comparant le Design Sprint au Design Thinking, le Design Sprint 3.0 pourrait être la solution puisqu’il tire le meilleur des deux mondes : examiner le contexte dans son ensemble, définir clairement le problème et faire preuve d’empathie pour les utilisateurs (issus du Design Thinking), un processus bien défini, étape par étape (issus du Design Sprint). Du même coup, on élimine les inconvénients des deux processus : complexité du Design Thinking, durée indéterminée du projet, absence de définition du problème et de la recherche/empathie dans le Design Sprint.

Tous ces éléments font du Design Sprint 3.0 un candidat idéal pour toutes les organisations souhaitant mettre en œuvre une approche centrée sur l’humain en matière de résolution de problèmes et d’innovation.

Un remerciement tout particulier à Dana Vetan et dan levy pour leur précieuse aide dans la rédaction de cet article.

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