L’actualité récente autour de la transformation numérique du secteur public au Québec remet à l’avant-plan un enjeu que nous connaissons bien : livrer des projets web et TI pour le gouvernement. Ce sont des projets techniquement exigeants, et qui ne pardonnent pas les mauvais choix de partenaires. La valeur des contrats de service en TI dans l’État québécois est passée de 1,3 milliard de dollars en 2018-2019 à 2,1 milliards de dollars en 2023-2024 (Le Devoir). Cette croissance reflète un besoin réel, mais elle souligne l’importance de s’entourer des bons partenaires, avec la bonne expertise.
Le contexte
En avril 2026, La Presse révélait que le gouvernement du Québec envisage de créer une coentreprise avec CGI baptisée “Centre d’Optimisation, de Développement et d’Excellence numérique du Québec (CODE)” pour mener à bien ses projets de transformation numérique. L’État québécois réaliserait avec cet outil des projets informatiques d’une valeur de 200 millions de dollars par année, soit près de 2 milliards sur une décennie. L’intention affichée est claire : réduire la dépendance aux firmes étrangères et mieux contrôler les coûts après une série de dérapages bien documentés.
Le cas du programme CASA/SAAQclic illustre concrètement ces dérives : selon le rapport du Vérificateur général du Québec, les coûts du programme ont augmenté de près de 500 millions de dollars depuis son lancement, notamment en raison d’une sous-évaluation de la complexité et de retards accumulés (Pmiquebec). Ce n’est pas un cas isolé. Sur 180 projets actifs au gouvernement du Québec, 25 affichent des dépassements de coûts d’au moins 10 %, dont 11 de plus de 30 %, et 66 projets accusent des retards (Radio-Canada).
Ces chiffres ont beau concerner le secteur public, ils pointent vers un problème universel en transformation numérique : la complexité de ces projets dépasse souvent la capacité de gouvernance mise en place pour les encadrer.
Ce qui fait dérailler les projets
Une des causes les plus sous-estimées des dérapages en développement web gouvernemental, c’est l’absence d’une approche itérative. Trop souvent, les projets sont planifiés en mode cascade (waterfall) : on définit l’ensemble des besoins au départ, on signe, on livre des mois ou des années plus tard. Le problème, c’est que les besoins évoluent, les technologies changent, et les surprises s’accumulent sans qu’il soit possible de corriger le tir en cours de route.
L’agilité offre une alternative éprouvée. Plutôt que de tout livrer d’un coup à la fin, on avance par itérations : chaque cycle produit quelque chose de fonctionnel, qui peut être testé, validé et ajusté. Les dernières données montrent que l’adoption croissante des approches agiles contribue directement à améliorer le taux de succès des projets TI (Best of Business Analyst). Ce n’est pas une coïncidence : travailler de façon itérative force une communication régulière entre le partenaire et le client, ce qui maintient l’alignement tout au long du projet plutôt qu’en bout de piste seulement.
L’expertise locale comme facteur de succès
C’est dans ce contexte que nous avons eu l’occasion, depuis plus d’une décennie, d’accompagner des organisations gouvernementales dans leurs projets numériques. Notre collaboration avec la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) en est un exemple concret. En 2014, nous avons été mandatés pour accompagner la refonte du site principal de la SAAQ et de ses onze microsites (qu’il ne faut justement pas confondre avec la plateforme SAAQclic pour laquelle nous n’avons effectué aucun travail). Le défi était de taille : moderniser une plateforme à portée citoyenne massive, en respectant les standards d’accessibilité web du gouvernement, tout en livrant une expérience utilisateur réellement améliorée. La plateforme mise en ligne en 2016 a tenu la route avec des pointes d’achalandage de 8 000 personnes en simultané dès les premiers jours, un hébergement assuré pendant près de cinq ans et un suivi continu tout au long de sa vie utile. C’est toujours cette plateforme qui est en ligne aujourd’hui en 2026.
Ce que ce type de mandat nous a appris, c’est que travailler pour le secteur public exige une combinaison précise de compétences : rigueur technique, connaissance des standards gouvernementaux (accessibilité, sécurité, performance), capacité à gérer la complexité organisationnelle et, surtout, une communication transparente à chaque étape.
Quand le verrouillage technologique s’invite dans l’État québécois
Le verrouillage technologique (ou « vendor lock-in ») est une situation où une organisation devient dépendante d’un fournisseur (de logiciels, services cloud, matériel, etc.) au point où changer de fournisseur devient coûteux, complexe ou risqué. Généralement, la cause principale est l’utilisation par le fournisseur de technologies, de formats, d’API, ou de procédures propriétaires non standardisées dont il gère la documentation. C’est plus simple à gérer en apparence, mais cette logique comporte des risques réels de verrouillage que l’expérience nous a appris à ne pas ignorer. L’organisation cliente perd progressivement la capacité de comprendre ses propres systèmes. Changer de fournisseur devient alors coûteux, long et risqué, ce qui donne au partenaire un levier de négociation démesuré à chaque renouvellement de contrat.
Le projet CODE proposé par le gouvernement québécois est une illustration directe du risque de verrouillage technologique. L’État québécois souhaite créer une coentreprise avec une seule entreprise privée CGI où le gouvernement détiendrait 51 % de la coentreprise. Des experts soulèvent plusieurs risques de dépendance : notamment la question de ce qu’il adviendrait si CGI se faisait racheter par une compagnie américaine et le « quasi-monopole de CGI dans les affaires informatiques de l’État ». On nous indique aussi que chaque projet géré par la coentreprise devra être approuvé par le Conseil des ministres, que les ministères et organismes pourraient encore choisir de faire des appels d’offres et d’une « obligation de faire affaire avec des sous-traitants provenant de “l’écosystème québécois” » (La Presse). Pourtant, CODE pourrait à la longue capter la majorité des projets, limiter les opportunités pour les autres PME informatiques québécoises, réduire la pression concurrentielle et ralentir l’innovation. L’État risque de perdre ici progressivement la capacité de comprendre ses propres systèmes par un transfert progressif des connaissances, des choix technologiques et des décisions vers sa coentreprise privée. L’État risque de devenir prisonnier de son partenaire technologique.
La procédure actuelle de l’État québécois pour des projets gouvernementaux consiste à faire des appels d’offres au plus bas soumissionnaire avec des critères spécifiques. L’État serait mieux servi si les critères d’appel d’offres demandaient de déployer une vraie méthode agile éprouvée avec des standards portables et ouverts afin de permettre la reprise de projet en cas de problème. Il est essentiel, dès le début d’un projet, d’exiger une documentation rigoureuse et de privilégier des technologies ouvertes ou largement répandues – des standards qu’un autre fournisseur pourrait reprendre sans repartir de zéro. Que les solutions soient propriétaires ou open source, elles peuvent respecter des standards ouverts et portables. Cette décision, souvent perçue comme un détail technique, est en réalité une mesure de protection organisationnelle.
Une mise en garde
Choisir un partenaire local avec de l’expérience gouvernementale est un avantage si les bonnes bases sont présentes. La qualité du partenaire technologique est importante. La qualité de la gouvernance interne, la clarté du mandat initial et la stabilité des équipes côté client restent des facteurs aussi déterminants. Les grands projets informatiques se distinguent par leur complexité systémique, et les organisations doivent simultanément assurer le contrôle et favoriser l’innovation, ce qui crée une tension de gouvernance que même les meilleurs partenaires numériques ne peuvent pas résoudre seuls. Un bon partenaire technologique peut absorber une part de la complexité, mais la réussite d’un projet numérique reste une responsabilité partagée : elle exige un minimum de clarté, de ressources et d’implication du côté du client pour assurer son autonomie, le suivi et la santé de sa structure technologique dans le temps. C’est la responsabilité du partenaire numérique de s’assurer que l’organisation sera pérenne avec les solutions proposées.
